A Intervenção Sociológica

Aécio Gomes de Matos

 

Referência bibliográfica:

    MATOS, Aécio Gomes de. Intervenção sociológica. Revista Estudos de Sociologia, Recife. v. 6,  n. 1,  p. 55-71,  jan./jun. 2000

 Resumo: Tradicionalmente, a palavra intervenção dá a entender uma ação exógena sobre os processos organizacionais, coordenada e orientada por profissionais especialmente convocados pelos dirigentes para corrigir problemas e planejar mudanças.

O que proponho como Intervenção Sociológica é, bem diferente dessa orientação, o desenvolvimento de uma análise institucional engajada, uma abordagem de caráter sociológico, com foco no sujeito coletivo e não nas pessoas individualmente; utilizando técnicas não diretivas para estabelecer uma avaliação crítica da realidade organizacional, realizada pelos próprios participantes.

 Abstract: In its traditional sense, ‘intervention’ suggests an exogenous action upon organisational processes, coordinated and oriented by professionals who are especially hired by managers to solve problems and plan changes. What I mean by Sociological Intervention differs substantially from this perspective: it means a sociological approach which focuses on a collective subject, rather than on individual persons; it uses non-directive techniques in order to establish a critical evaluation of the organisation made by the actors themselves.

 

Tradicionalmente, os processos de intervenção organizacional estão comprometidos com uma visão funcionalista adaptativa, com um viés tecnocrático, sob o signo da produtividade e da competitividade.

“A intervenção nas organizações, que tem suas origens no Desenvolvimento Organizacional americano (…) se passa somente no nível funcional, sem questionar seus autores, nem suas estruturas, nem suas finalidades. As mudanças técnicas comandam e conduzem as mudanças das relações e das pessoas. A análise organizacional se submete ao poder e à técnica” (Barus-Michel, 1987: 121).

A orientação central do nosso trabalho com organizações sociais se inscreve num contexto epistemológico e conceitual diferenciado “compreendendo mais que um conjunto de métodos e de técnicas, […] duas faces complementares: um ato ou análise organizacional como resposta a um pedido de ajuda,… e uma prática de pesquisa diretamente implicada no processo de mudança” (Lévy, 1997: 14).

Segundo penso, o compromisso central da intervenção sociológica é com a autonomia do sujeito; uma autonomia, que se diferencia, ao mesmo tempo, do individualismo descomprometido com o social e da alienação sob as determinações das estruturas instituídas, como o entende Castoriadis (1985: 147); uma autonomia comprometida com a formação da consciência individual e coletiva, construída por uma análise crítica da realidade, cujos sujeitos assumem a sua própria história e o seu destino.

Sob o impacto do movimento de maio de 1968, na França, Max Pagés e Burckardt Müller, lançaram o “Manifesto da Animação Existencial” (Pagés & Muller, 1980: 297-326), no qual denunciaram os modelos tradicionais de trabalho coletivo com finalidades terapêuticas ou orientados para a ação, como é o caso da intervenção sociológica tratada aqui.

Para os autores “a animação tradicional se estrutura sobre um contrato de dependência, mais ou menos explícito, entre os animadores e os participantes, onde os participantes reconhecem o poder dos animadores contra a garantia de que eles estão a seu serviço”

Esta crítica aos modelos tradicionais fundamenta uma nova proposta de intervenção centrada na autonomia dos participantes e no direito do animador de explicitar o seu próprio projeto para o trabalho. Ele evita “desejar, pensar e decidir” pelo grupo (o que se supõe caber ao próprio grupo) mas se permite fazer tudo isso por si mesmo, o que estimularia o grupo a assumir seus próprios projetos. Nesta perspectiva, a autonomia se instalaria, antes de tudo, na relação com o animador.

Mas é preciso muita atenção para evitar a dependência, uma vez que o processo de intervenção freqüentemente se inicia de maneira muito ambígua para a relação animador-cliente, porque, apesar de assumir a iniciativa de buscar um apoio externo, com uma demanda estabelecida de maneira “tecnocrática”, decorrente de “experiências diversas” (Guienne-Bossavit, 1994: 134), o cliente nem sempre está seguro sobre os verdadeiros contornos e as causas dos problemas vividos na organização e termina se rendendo a uma imagem idealizada das competências e habilidades dos consultores, segundo uma avaliação freqüente que considera que, “de uma parte, há algo de gênio no que ele faz e, de outra parte, trata-se de um dom pessoal” (Ibid.: 147).

Visando estabelecer um contrato de cooperação que, em princípio, interessa a ambos, cliente e animador podem ser levados a escamotear as dificuldades naturais de um contrato de intervenção com autonomia, transferindo o problema para o futuro, quando pretensamente a evolução do processo possibilitaria mais clareza e mais abertura para explicitar dúvidas e sentimentos. Ao animador compete trabalhar esse processo até que um acordo seja estabelecido com base na confiança mútua, de maneira que a relação de trabalho possa se estabelecer a partir do entendimento comum sobre os pontos fundamentais da tarefa, como os respectivos papéis e os procedimentos de trabalho a ser adotado, o nível de compromisso com o processo, os honorários profissionais e outras referências básicas para o estabelecimento do processo de intervenção. O importante é que os participantes tenham condições de estabelecer suas prerrogativas e seu controle sobre o processo que não pode ficar sob única responsabilidade do animador.

Segundo Lévy (1997: 98), o consultor “deve necessariamente negociar com os atores, na situação onde opera, desde os primeiros contatos, no momento da definição do enquadramento e do planejamento da intervenção, mas também no decorrer do processo, até a sua conclusão”.

A intervenção pode ser dividida, esquematicamente em quatro fases subseqüentes. A primeira é a fase da dependência, com relação ao animador, a quem o cliente atribui poderes para lhe ajudar. A organização e seus participantes conferem ao animador um poder  baseado no seu status profissional, na sua relação com a hierarquia e numa suposta competência*. Uma relação típica, onde um cliente necessitado, com problemas,  apela a um animador, atribuindo-lhe poderes para resolver esses problemas.

Nesse primeiro momento a dependência inibe iniciativas e projetos dos membros da organização , desenvolvendo sentimentos ambivalentes de confiança, expectativas e desconfianças sobre as orientações do animador; sentimentos positivos e negativos em contrapartida à desenvoltura e ao status do animador, que se torna o foco das atenções. Por isto mesmo, o seu comportamento profissional e o seu estilo de trabalho assumem, particularmente nesta primeira fase, uma importância fundamental para o desenvolvimento da autonomia, que é o compromisso central do trabalho.

A dependência se caracteriza pela passividade e por demandas variadas com relação ao processo de intervenção, que vão, desde questões sobre as orientações estratégicas da organização, até simples solicitações de informações sobre o significado de conceitos teóricos mobilizados pelo processo e pedidos de orientação sobre questões profissionais ou pessoais. Enquanto a passividade, caracterizada pela falta de participação ativa, protege contra exposição de fragilidades pessoais em um processo ainda desconhecido, as demandas servem ao mesmo tempo para testar o “suposto saber” atribuído ao animador e para estabelecer com ele alguma relação pessoal, compartilhando o seu poder e sua intimidade.

A atitude do animador diante dessas demandas pode levar ao fortalecimento da relação de dependência ou a uma evolução do processo no sentido da construção da autonomia. Dando respostas “competentes” às demandas, o animador reforça a sua imagem idealizada e, em decorrência, inibe a capacidade de investimentos da organização em si mesma, reprimindo os projetos próprios, evitando a confrontação com o saber e a competência do animador.

Uma postura mais recomendável no sentido da autonomia, seria a de devolver as demandas para discussões conjuntas nos grupos de trabalho, investindo na explicitação das idéias da própria organização, na divisão de responsabilidades e desinvestindo na idealização do animador.

Segundo Pagés (1976: 136) essa dependência se origina “no temor de entrar em competição com os animadores, chefes formais do grupo, o temor subjacente de uma reação de sua parte e de serem derrotados nessa competição, são todos eles, temores associados a diversos sentimentos de inferioridade”.

Com relação aos investimentos na aproximação afetiva com o animador, existe  o risco do animador  interpretar essas alianças como construtivas, na expectativa de estabelecer posições na estrutura organizacional, como canais privilegiados de informação e influência. Ledo engano, oo se engendrar na estrutura das relações da organização, o animador  perde a “neutralidade” de posicionamento necessária à análise do enquadramento e à relação de confiança do conjunto da organização para conduzir a intervenção com eqüidade de isenção.

Essa é uma armadilha que induz animador e cliente a se fixarem na relação de dependência. Por um lado, o atendimento às demandas protege as pessoas da organização de investir por sua própria conta nos riscos naturais do processo de mudança, deixando que todas as decisões se façam sob a responsabilidade do animador; enquanto, por outro lado, o animador se sente apoiado internamente para vencer as resistências ao seu trabalho e à sua presença na organização. Esse sentimento de proteção mútua aparece naturalmente no desenvolvimento da relação mas o compromisso profissional do animador é trabalhar esse processo primeiro consigo mesmo, preferencialmente com a ajuda de uma supervisão e, depois no trabalho, com os grupos da organização.

Guienne-Bossavit (1994: 152), citando Guy Palmade, afirma que “o objetivo da intervenção é que o grupo se desenvolva sobre seu funcionamento, sua dinâmica, sua vida afetiva, com a ajuda do animador, mas sem sua análise avaliativa”. E, mais enfaticamente, ela diz que “alguém extremamente avaliador, se julgando superior à média, não poderá ser um bom animador”.

Ainda segundo a autora (Ibid.: 250), o investimento individual dos membros do grupo é indispensável porque quando a análise é “fundamentada sobre uma primeira auto-análise das pessoas concernidas, tem o mérito de ter, antes de tudo, um sentido para eles mesmos e o desejo de confrontar com outros, se for compartilhada,…é também uma maneira de interessar as pessoas pela intervenção (pesquisa-ação) e, na medida em que elas aderem ao processo, garantir a confiabilidade dos resultados”.

A segunda fase do processo, superadas as tendências iniciais de dependência com relação ao animador, é a fase de emergência do conflito, quando se pode continuar investindo na autonomia da organização, evitando a tutela e facilitando a emergência dos projetos existentes na organização, o que resulta no contato com as contradições de idéias, interesses e projetos.

Agora, os comportamentos são mais ambivalentes do que aparecem na primeira fase, demonstrando o estado de instabilidade do processo, não apenas no plano da organização mas também nos comportamentos individuais. A postura não diretiva do animador abre espaço e induz às colocações individuais, com exposição e riscos, resultando em comportamentos defensivos, seja reforçando o mutismo dos mais tímidos, seja liberando a competitividade dos mais afoitos. Observam-se atitudes contraditórias, que se alternam, ora com demonstrações de interesses pelo andamento dos trabalhos, ora com passividade e obstrução; revelando ao mesmo tempo movimentos de dependência, de afastamento e até de agressividade com relação ao animador.

As confrontações com o animador, que se concentram em alguns indivíduos mais ativos e contestadores que atuam como porta voz dos grupos e da organização, pode ser interpretada como um exercício para trabalhar suas contradições. O animador estaria sendo colocado numa posição especial, permitindo experimentar a confrontação, sem arriscar a integridade da organização, primeiro por ele ser externo, depois porque é ele que traz a proposta de autonomia. Do ponto de vista analítico, esse processo é típico da situação transferencial, onde o animador recebe, sentimentos que deveriam estar sendo direcionados a outros alvos. Essa transferência, como um processo de origem inconsciente pode permitir ao grupo uma vivência da confrontação, protegida do conflito organizacional.

Contraditoriamente às confrontações e ambivalências decorrentes do início de explicitação das idéias e projetos dos membros da organização, desenvolvem-se demandas ao animador para que ele assuma posturas mais diretivas para evitar situações sem controle que representem riscos para a organização e para as pessoas, ordenando o método de trabalho, analisando e avaliando as idéias e projetos, evitando o conflito.

Essa segunda fase é muito angustiante para o animador porque está em jogo a sua imagem e sua competência para ajudar a organização a resolver seus problemas. O processo avança, com ganhos de autonomia, quando o animador resiste a estruturar, ele mesmo, a crise da organização e facilita a emergência dos projetos individuais e a abertura de espaços para a confrontação das contradições, sem correr em defesa de sua própria imagem ameaçada, vencendo as novas armadilhas dessa segunda fase. Precisa ter fôlego, paciência revolucionária e confiança na filosofia da praxis e no método não diretivo. Avança sobretudo quando ele resiste às contra-transferências defensivas e às tentativas de confirmar o suposto saber para demonstrar sua competência ameaçada; avança, finalmente, quando sua postura permite que a organização aprenda, nessa relação transferencial, a conviver com as suas próprias diferenças e a trabalhar suas contradições.

Confirmando essas orientações metodológicas, Barbier (1985: 122) analisa três tipos de implicações da relação do animador com o objeto da intervenção; uma primeira, “de fusão”, onde o animador se confunde com a organização e se inviabiliza como dispositivo de mudança; uma segunda, onde se estabelece uma “tensão dialética”, questionadora da dimensão organizacional (econômica, política e ideológica) que permite estabelecer processos de mudança, com o suporte da relação afetiva (de confiança) e, uma terceira, de oposição antagônica e conflituosa, a nível afetivo, mesmo quando existem afinidades técnicas no campo organizacional. Neste sentido, concordo com o autor, que é na relação de confiança, e não na competência técnica, que se fundamentam as bases sustentáveis mais importantes da intervenção sociológica.

Vencida essa dificuldade, o processo de intervenção pode entrar na fase de confrontação das contradições, que se caracteriza pela explicitação de diferenças com as figuras instituídas de autoridade e com o habitus dominante e entre os participantes da organização, com a confrontação aberta de idéias e projetos diferentes, com ameaça ao status quo, não mais em forma de queixas e reclamações vagas, mas pela iminência de ruptura e ansiedades sobre o que é que vai acontecer com a organização e com as pessoas. Trata-se da liberação das forças instituintes, em contraposição ao poder instituído, exigindo mudanças que considerem projetos e prerrogativas singulares recalcadas pela cultura e pelos poderes dominantes. É importante lembrar aqui que, essa mudança que confere o poder e autonomia ao grupo, é o objeto central do processo de intervenção.

Segundo Barbier (1985: 173), “somente a confrontação permite ao grupo-objeto o início de sua passagem para a categoria de grupo sujeito”. O Manifesto de Pagés & Müller (1980) complementa que “a aceitação da possibilidade de ruptura com as figuras de autoridade e de poder é uma condição necessária à confrontação”. Significa que se engajam, ao mesmo tempo, numa confrontação consigo mesmo, num enfrentamento dos conflitos intrapessoais recalcados na relação com a autoridade e os poderes, no enfrentamento de sua ambivalência e do risco de perder sua proteção e o seu amor.

A perspectiva de mudança ameaça e provoca ansiedade, não apenas com relação aos projetos antagônicos no interior do próprio grupo, mas sobretudo porque os projetos alternativos ameaçam os modelos instituídos, as figuras de autoridade e as identificações inconscientes que existem por trás deles. Além da instância institucional, a perspectiva de mudança coloca a ameaça de ruptura no nível intrapsíquico. Quanto mais objetiva for a possibilidade de confrontação no processo de intervenção, maior são as ansiedades e as resistências.

O sintoma predominante nesta fase é a resistência à mudança, que canaliza as energias das pessoas na busca de sínteses conciliatórias, que evitem a ruptura, inclusive podendo se repetir táticas já superadas em fases anteriores, como boicote à  projetos alternativos  obstruição com questões periféricas,  gerando dificuldades de relacionamentos interpessoais e intergrupais. Essas dificuldades, embora gerem algum tipo de estresse, terminam protegendo os indivíduos contra as mudanças que significam perdas e reconstrução de referenciais, com uma dupla ansiedade, no luto pela perda e na ameaça do novo.

É importante, nessa fase, que se entenda a resistência à mudança, não como um comportamento negativo dos indivíduos, mas como reações naturais de defesa contra as ansiedades provocadas por mudanças que representam ameaças reais, mesmo quando são vividas no imaginário, alimentadas por fantasmas difíceis de serem compreendidos no plano consciente.

O papel do animador é trabalhar essas ansiedades com técnicas que priorizem a explicitação, permitindo que os próprios participantes explicitem seus projetos aos demais participantes, tirando dúvidas, reduzindo os fantasmas e buscando pontos comuns e complementares. É importante que o animador, mesmo que ele tenha idéias e projetos concorrentes e complementares, evite explicitá-los, porque isso inibiria os projetos das pessoas da organização e reforçaria a dependência.

Esta vivência permite a cada participante e aos grupos no interior da organização entender a contradição e a confrontação das diferenças como um processo natural da relação social e não como algo destrutivo, a exemplo do que puderam viver na experiência transferencial com o animador. O processo de transferência em grupo, possibilitando a vivência da confrontação das diferenças com o animador, sob a segurança da relação profissional, permite, assim, não apenas à pessoa diretamente envolvida, mas aos grupos e à organização, capitalizar a experiência, assumindo a intervenção e, em conseqüência, a organização, como um ambiente seguro para se assumirem as diferenças e as mudanças. Segundo Barbier (1985: 178), é aí que se estabelece “um contrato social sinalagmático e provisório onde as contradições reconhecidas e assumidas agem, durante certo tempo, como unidade positiva reencontrada”. Em outras palavras, a confrontação das forças instituintes contra o status quo instituído, introduz mudanças que se estruturam provisoriamente em uma nova situação concreta de equilíbrio organizacional, uma síntese mediatizada a ser superada por novas confrontações que se sucederão na continuidade do processo de intervenção baseado numa práxis, um processo tão mais saudável quanto mais sistematicamente absorvido pela cultura da organização.

A fase de projeto é a quarta fase do processo de intervenção, na qual se podem desenvolver e implementar  projetos construídos pela mediação das contradições  da fase anterior, permitindo a cada indivíduo e a cada grupo se integrar na organização, não apenas pelo sentimento de segurança que resulta do investimento na autonomia, mas, sobretudo, pela possibilidade de uma construção coletiva, sem anulação das diferenças nem das relações sociais. Nesta formação, coerente com a filosofia da praxis, a contradição não é mais percebida como uma situação destrutiva, mas como parte da natureza dinâmica do processo social, que precisa ser valorizada e explorada em benefício do desenvolvimento social e do crescimento das pessoas.

 

É nessa fase que se consolida a autonomia dos grupos e da organização, tanto pela experiência de valorizar suas próprias construções, como pelo fato de terem construído, juntos, um projeto comum, que os une e que reforça a organização, viabilizando simultaneamente uma identidade social que os diferencia do conjunto da sociedade e os une entre si.

A construção de um projeto coletivo, incorporando  componentes subjetivos trabalhados nas fases anteriores, requer, além do contrato referencial mediatizado, conforme descrito na fase anterior, uma postura racional de negociação e otimização do uso dos recursos sociais disponíveis. É importante considerar que a constituição do sujeito social, que é o núcleo do processo de intervenção, exigindo mais energia dos animadores de formação sociológica e psicossociológica, cairia no vazio, não fosse o desenvolvimento de um projeto coletivo, dando sentido objetivo à intervenção.

Eis uma última armadilha que pode trair a atuação dos animadores que se empolgam com o processo social, em si mesmo, e terminam prisioneiros de suas competências profissionais de lidar com grupos, minimizando a importância dos aspectos técnicos, econômicos, produtivos, gerenciais. Não dá para esquecer que a racionalidade (e não a racionalização) é uma função saudável que faz parte indissociável da vida cotidiana das pessoas, das organizações e da sociedade, com influência direta no resultado do trabalho social, na produção e na qualidade de vida dos grupos e das organização sociais, quer se tratem de organizações voltadas para atividades econômicas, serviços comunitários, solidariedade e quaisquer outras, onde se esperem resultados objetivos da ação coletiva.

 

 

Referências técnicas da intervenção

 

A organização social, como sujeito coletivo, como dispositivo produtivo, como espaço social e referência afetiva para as pessoas concernidas, tem a seu cargo duas tarefas básicas:

uma de referências externas, com foco na divisão social do trabalho, como resposta estratégica às oportunidades econômicas e sociais existentes;

outra, interna, que diz respeito à regulação do sistema sócio-mental, com foco nas relações interpessoais e intergrupais, carregada de elementos afetivos (inseguranças, desejos, identificações,…).

Para enfrentar essas duas tarefas e, partindo das referências metodológicas apresentadas acima, o processo de intervenção deve procurar estabelecer a articulação entre dois métodos complementares e de aplicação simultânea:

 

• uma análise institucional, com foco nos processos sociais da organização e dos grupos em fusão;
• uma sistemática de gestão do processo organizacional, com uma visão estratégica da organização, como dispositivo racional, em um contexto econômico e social determinado.

As dificuldades de articulação operacional dessas duas orientações, centradas em competências profissionais diferenciadas, mesmo considerando que se compartilhe um referencial teórico comum, carecem de uma atenção especial dos animadores da intervenção. De um lado, pela explícita resistência aos “produtivistas”, conforme nos lembra Mota (1986: 103), “não há diferença entre a lógica de dominação e o produtivismo. Se no passado a dominação advinha de um direito divino, no presente ela se funda na produção. Neste universo social, o improdutivo é excluído e visto como anti-social”.

 Segundo, porque as técnicas não diretivas dos métodos comprometidos com a autonomia, são vistas como desprovidas de conteúdo pelos responsáveis da gestão racional da organização premidos por metas de prazos, produtividade, preços e qualidade dos produtos.

Na prática, o que se pretende é uma mediação sistemática entre a ênfase nos processos sociais e o viés tecnocrático e economicista que comumente domina a gestão das organizações. Essa pretensão, relativamente ambiciosa, se consideradas as diferenças disciplinares e profissionais dessas duas orientações, pode ser alcançada por duas démarches simultâneas: uma que introduz os conteúdos do processo gerencial como tema das discussões coletivas, pertinente aos grupos e à organização; outra, que faz a avaliação crítica sistemática dos compromissos políticos, ideológicos e racionais da função gerencial, como parte da análise institucional do complexo processo organizacional.

Nesta perspectiva de reciprocidade entre as duas démarches, é importante considerar que, embora utilizem técnicas distintas, não são incompatíveis entre si.

 

A análise institucional opera:

• com uma lógica dialética;
• com a sistemática de análise do discurso;
• com dois métodos complementares, um sincrônico, outro diacrônico.

 

O processo de gestão opera:

• com uma lógica dedutiva;
• com uma sistemática de planejamento integrado que procura articular estratégia, estrutura e processos organizacionais;
• com um método participativo de formulação e tomada de decisões coletivas.

 

A intervenção sociológica procura implementar essas duas linhas de ação considerando que, enquanto a análise institucional visa fundamentalmente a explicitação e tomada de consciência do processo institucional e da inserção de cada indivíduo e de cada grupo nesse contexto, a gestão (planejamento, acompanhamento, avaliação, mobilização de pessoas e recursos) implica ações objetivas que configuram a cena organizacional a ser analisada. Em outras palavras, a intervenção sociológica compreende que a objetividade e a subjetividade podem ser articuladas na mesma cena organizacional.

 

A análise institucional se ocupa fundamentalmente da tarefa interna do processo organizacional, ao mesmo tempo que o planejamento se ocupa da tarefa externa. É pressuposto fundamental, desde Elton Mayo, inclusive entre as correntes funcionalistas, que a segunda tarefa melhora o desempenho da primeira e que a primeira é indispensável à inserção social e ao fortalecimento político e econômico da organização.

De acordo com essas orientações, a intervenção sociológica nas organizações sociais se estrutura em dois  procedimentos complementares: o desenvolvimento dos grupos operativos e o planejamento organizacional, apresentados a seguir.

 

Os grupos operativos

O núcleo central do método de trabalho que tenho praticado, independente das dimensões e do contorno da organização social em questão, é o grupo, ou melhor, são os grupos. A abordagem grupal permite realizar uma socioanálise institucional, como uma abordagem diacrônica da dinâmica organizacional.

São diversos os referenciais teóricos e os métodos de trabalho com grupos, desde suas origens, com as descobertas de Elton Mayo, Kurt Lewin, Moreno e outros, caminhos vários foram praticados. Baremblitt (1982: 13) estabelece algumas dessas trajetórias:

 

Nos Estados Unidos, a partir da famosa ergologia ou psicofisiologia do trabalho, que complementa o taylorismo, passando pouco depois pela psicossociologia das relações humanas na indústria (cujo pioneiro foi Elton Mayo), se desenvolve a profusa e confusa psicossociologia das organizações que, após inúmeras diversificações que incorporam a dinâmica dos pequenos grupos, a teoria do campo, a teoria da comunicação etc, desemboca numa aplicação atual da teoria dos sistemas: o desenvolvimento organizacional.

Na Inglaterra, por intermédio da articulação entre a psicanálise kleiniana e diversas concepções sociológicas anglo-saxãs, Eliott Jacques elabora uma psicologia institucional que considera as instituições como sistemas de defesa contra as ansiedades inconscientes.

Na Argentina, estranho ponto de encruzilhada das mais diversas orientações, Pichon-Rivière e seus discípulos (Bleger, Ulloa, Bauleo, Malfé, Baremblit), incursionam a partir de diferentes ângulos no âmbito institucional, médico, pedagógico e empresarial, orquestrando de maneira muito peculiar recursos extraídos das escolas norte-americanas e inglesas, mas igualmente de Politzer, de Bachelard e, finalmente, do freud-marxismo e do materialismo dialético. A partir daí, essas idéias e práticas se difundem pela América Latina inteira, especialmente no Uruguai e no Brasil, sempre vinculadas a um enfoque grupalista.

É justamente esta última a referência principal da nossa proposta de trabalho em grupo, rompendo com a tradição da dinâmica de grupo que se instalou no Brasil, com a psicossociologia americana, desde a década de setenta.

A prática dos grupos operativos desenvolvida por Pichon-Rivère se propõe a uma análise que leva “em conta permanentemente as condições sócio-históricas em que acontece, isto quer dizer, em que país, em que cidade, em que momento do desenvolvimento da luta de classes, e em que circunstâncias do próprio movimento prático e teórico das instituições, da psicologia e da psicoterapia” (Saidon, 1982: 172).

 Os processos de grupos que trabalham com essa perspectiva, concentram seus investimentos no sentido de analisar a dinâmica do poder na organização, permitindo o posicionamento consciente sobre a autonomia, a dependência e os processos de dominação existentes, com o objetivo de criar espaços de produção compatíveis com os valores ideológicos que orientam a identidade organizacional e a estabelecer um clima organizacional que reduza as ansiedades quanto à condução e conseqüências das mudanças programadas. Isso é obtido pela redução dos fantasmas paranóicos decorrentes da confrontação com as estruturas estratificadas do poder, da cultura e do habitus que amarram a organização. A consciência da realidade, resultante da análise coletiva, reduz a dimensão fantasmática à medida que dá contornos concretos ao imaginário, do qual se alimentam a ansiedade, a angústia e o medo.

Consideradas as condições estabelecidas por Sartre e por Anzieu para a constituição de um grupo organizado, conforme já foi apresentado anteriormente, seria interessante remarcar que, para Pichon-Riviére, (1988: 111), “o grupo se constitui quando constrói para si mesmo um Esquema Conceitual e Referencial Operativo – ECRO”, como um conjunto de valores e normas de funcionamento. Construção lenta decorrente da própria praxis grupal, o ECRO se estrutura a partir dos referenciais operativos que seus membros trazem de experiências anteriores e das elaborações e sentimentos vivenciados na sua própria análise e experiência que se modificam em contato com os ECROs dos demais participantes.

É importante considerar que, para obter níveis satisfatórios de aprofundamento da análise, envolvimento e comprometimento dos participantes, que levem a formação de um ECRO grupal consistente, cuja a ação permita maior efetividade sobre as transformações e o desenvolvimento das organizações, os grupos devem se constituir de um pequeno número de participantes (9 a 12), preferencialmente, com apoio de um animador externo.

No início do processo grupal, os membros do grupo, desenvolvem mecanismos de resistência ao engajamento na tarefa numa atitude sistemática e coletiva, que Pichon Rivière (1986: 19) chama de pré-tarefa e que funciona como defesa contra as ansiedades decorrentes da própria constituição do grupo, das perdas individuais que isso representa, do poder que agrega e de mais um conjunto de processos imaginários mobilizados.

A constituição e o desenvolvimento do grupo, vencendo a pré-tarefa, faz-se em um processo de explicitação do implícito, colocando e explorando em análises coletivas os elementos subjetivos que fantasmatizam as ameaças, os medos e os processo de dominação. São fantasias e fantasmas da vivência organizacional “num movimento de espiral que vai fazer explícito o que é implícito, atua ante os medos básicos permitindo enfrentar o temor das mudanças” (Saidon, 1982:196).

Segundo Pichon-Rivière (apud Saidon, 1982: 196), o movimento em espiral que leva o grupo da pré-tarefa à tarefa, se exprime em sete vetores de referência, assim resumidos:

 

• vetor de afiliação, que marca o conhecimento mútuo dos membros do grupo;
• vetor de integração do grupo, como base para definir um processo de ação coletiva;
• vetor de cooperação, quando cada membro integra suas competências específicas na ação coletiva;
• vetor de pertinência da ação de cada membro do grupo para a realização da tarefa;
• vetor de comunicação livre e sem ameaças latentes entre os membros do grupo;
• vetor de aprendizagem grupal, quando as sínteses do grupo representam um avanço qualificativo na sua ação;
• vetor que Pichon chamou de tele, quando o grupo funciona como espaço para que cada indivíduo trabalhe suas próprias ansiedades, projetando-as na relação com os demais membros do grupo.

 

A prática dos grupos operativos requer um grande esforço analítico do animador para compreender os mecanismos de resistência e ajudar o grupo a trabalhá-los, pontuando os movimentos de defesa e resistência, mas evitando as avaliações unilaterais puras e simples das defesas e resistências, o que poderia resultar no efeito contrário e até no rompimento do processo.

Mais do que esse esforço do animador, o trabalho de grupo requer um grande investimento pessoal de cada participante; um investimento que exige uma reflexão autocrítica sobre as atitudes individuais na vivência coletiva, a redução de singularidades e prerrogativas individuais, em troca de compromissos grupais. Esses investimentos representam perdas significativas que precisam ser justificadas, a nível pessoal e coletivo, pelos significados objetivos e subjetivos que os grupos assumem para seus participantes.

Vencida a pré-tarefa, com base na construção de uma confiança interna e de uma identidade grupal, o grupo entra na tarefa, que é a possibilidade de trabalhar junto na construção de um projeto de interesse comum. A formulação e implementação desse projeto é função das atividades de planejamento.

 

O planejamento

 

Do ponto de vista racional, a organização social existe para cumprir um propósito e uma missão definidos pelos seus membros ou por uma instância superior, representadas pelo controle capitalista nas empresas privadas, pela hierarquia institucional nas organizações públicas, pelos conselhos dirigentes das sociedades civis.

A função de planejamento consiste fundamentalmente em coordenar, de maneira racional, as energias e os recursos organizacionais com vistas a essa racionalidade. O planejamento, enquanto instrumento de análise racional e tomada de decisão, define objetivos e metas a serem atingidos, métodos e procedimentos a serem executados.

Neste sentido, há que se distinguir, a organização planejada, da organização real, tal como é praticada e que não se limita aos condicionantes da lógica racional, porquanto é eivada de subjetividades e disfunções. Na organização real, as pessoas se mobilizam para atingir os objetivos, cumprindo, como podem, os métodos e procedimentos recomendados.

Do ponto de vista metodológico, tenho operado com uma técnica de planejamento desenvolvida a partir da concepção de Miles & Snow (1978), que considera a organização real, como o resultado de uma adaptação sistemática dos processos e das estruturas do trabalho coletivo, como um alinhamento estratégico para melhor aproveitar as oportunidades e vencer as restrições do ambiente visando atingir os propósitos e a missão estabelecidos para a organização.

Nesta concepção, o planejamento se situa na interdependência programática, primeiro entre os propósitos organizacionais e uma alternativa estratégia que leve à consecução desses propósitos; depois, entre essas estratégias e as estruturas e processos que viabilizem o suporte operacional para sua implementação, num ajustamento sistemático, conforme se pode observar no diagrama apresentado a seguir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Considerando uma organização social dotada de recursos e limitações e situada num ambiente político, econômico e ideológico, que lhe oferece oportunidades e restrições, a função de planejamento desenvolve um conjunto sistemático de atividades que se iniciam por um diagnóstico situacional e histórico, com a finalidade de avaliar possibilidades reais e os meios necessários para a realização do projeto organizacional, inclusive das ações visando o aperfeiçoamento da organização e o desenvolvimento de ações voltadas para transformar o contexto externo, tendo em vista melhorar suas chances estratégicas.

Visto nessa perspectiva organizacional, o planejamento não é uma atividade específica e isolada no interior da organização a ser realizada por especialistas. Ao contrário, precisa ser realizado integrando todos os níveis da organização (estratégico, tático e operacional). Precisa também ser sistematicamente acompanhado na sua implementação, de maneira a guardar as referências da realidade tangível da prática organizacional, permitindo avaliações e ações corretivas.

A estratégia se preocupa mais com a inserção política, econômica e ideológica da organização no ambiente físico e social e tem foco nas demandas e oportunidades que lhe são dirigidas. As questões do ajustamento da organização à estratégia, determinantes dos processos produtivos que viabilizam a estratégia, são parte do planejamento, mas carecem de um tratamento mais voltado para dentro da organização, objeto sistemático de negociação nos grupos operativos. Esses alinhamentos não são incondicionais e precisam ser discutidos, sobretudo, para evitar a perversão da racionalidade instrumental, onde os fins sempre justificariam os meios.

Conclusões

As orientações deste artigo refletem uma preocupação constante de evitar dois equívocos fundamentais; o primeiro relacionado com a dependência, o segundo com a escotomia metodológica. A dependência representando o estabelecimento de relações de ajuda falseadas pela vaidade e pelo desejo de controle da situação, manobrando os processos de intervenção e as relações para guardar a imagem de competência, sem reconhecer os estragos que isso produz na autonomia das organizações.

O segundo, pela cegueira e pelo maniqueísmo metodológico entre uma orientação voltada para o processo e outra voltada para resultados, entre a subjetividade e a racionalidade instrumental. Uma escotomia que impede que profissional enxergue a complexidade do processo organizacional, no objetivo e no subjetivo, no racional e no pulsional, como composições dialéticas da mesma singularidade.

A questão concreta que se coloca para a intervenção sociológica nas organizações, é como tratar a integridade organizacional, investindo em ações parciais; como ressaltar  racionalidade da organização, sem esquecer que o homem é um ser pulsional, cuja racionalidade é de formação secundária e cujo comportamento é freqüentemente determinado pela emoção.

Há sempre o risco para os profissionais das ciências humanas de hipertrofiar as variáveis afetivas e a subjetividade das relações, minimizando os compromissos sociais, políticos e econômicos que a sociedade cobra da organização, independente do seu estatuto jurídico ou econômico. Estaríamos condenados ao maniqueísmo metodológico, entre a racionalidade instrumental e métodos sociológicos, psicológicos, antropológicos, descomprometidos com a economia e a política; entre a exploração econômica da força de trabalho e as sessões terapêuticas dos grupos organizacionais.

Do ponto de vista da abrangência social do processo de intervenção, guardadas as reservas da autonomia relativa das disciplinas envolvidas, considero que existe um largo espectro que vai dos pequenos grupos isolados numa ação social mais livre, até os grupos estruturados no interior das organizações formais.

Quanto aos efeitos diretos e indiretos da intervenção, considero, em princípio, que não há limites no plano da mudança social, podendo abranger ações mais localizadas em organizações restritas, desde projetos comunitários mais localizados como o que coordenei para a urbanização da (ex) favela de Brasília Teimosa, no final dos anos 70, até ações mais abrangentes de assistência técnica aos assentamentos da Reforma Agrária e à agricultura familiar, com  milhares de técnicos e milhões de clientes envolvidos. O impacto da intervenção, dependendo dos objetivos propostos, é função das dimensões dos dispositivos instalados, dos recursos mobilizados e, sobretudo, do engajamento e da autonomia dos grupos diretamente envolvidos na ação.

Na prática, o processo sempre começa com investimentos a nível grupal; não há ação social e humana que prescinda da trajetória que vai do individual para o social e, inversamente, do social para o individual, passando invariavelmente pelo grupo. O trabalho social, e mesmo a comunicação para mobilização de agentes sociais para ações mais abrangentes, precisa de uma produção objetiva nos grupos de base, nas equipe locais. Os canais de comunicação, as cadeias de influências, os processos de identificação, as contradições, os jogos de poder e os conflitos, se passam a nível social e individual, com inserção nos grupos. O grupo é, de fato, o grande entroncamento para as ações que visem a organização, as comunidades e outros segmentos mais amplos da sociedade. Eis os motivos das opções metodológicas apresentadas.

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* semelhante ao “suposto saber”, que é uma categoria do processo psicanalítico, atribuída pelo cliente ao seu analista, como um saber idealizado, sem correspondência com as competências reais.

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